5 Princípios constitucionais para ter sucesso em seus projetos

A Constituição brasileira é a lei fundamental e suprema da República Federativa do Brasil (promulgada em 5 de outubro de 1988). Ela organiza o Estado (União, Estados, DF e Municípios), estrutura os Poderes (Legislativo, Executivo e Judiciário), garante direitos e liberdades fundamentais e limita o poder estatal, servindo de fundamento de validade para todas as demais leis.

Paralisações, aditivos anulados e crises de reputação raramente são “acidentes”. Quase sempre brotam do desconhecimento da lei máxima do país. A Constituição Federal não é um obstáculo: é um manual de gestão de riscos capaz de proteger cronograma, orçamento e a sua carreira. Em linguagem de projetos, ela antecipa cenários, define limites de atuação e esclarece quais evidências precisam existir para que decisões resistam a auditorias, escrutínio público e tribunais.

Dominar Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e a Proteção ao Meio Ambiente (art. 225) reduz a probabilidade de nulidades, litígios e embargos, aumenta a confiança de stakeholders e preserva valor. O resultado prático é simples: menos retrabalho, menos custo escondido, mais previsibilidade.

1) Legalidade — quando a decisão tem lastro

No Estado de Direito, a Administração só pode fazer o que a lei autoriza (art. 37, caput). No setor privado, ninguém é obrigado a fazer ou deixar de fazer algo senão em virtude de lei (art. 5º, II). Para o gerente de projetos, isso significa que contratos, aditivos, licenças e pagamentos precisam nascer de fundamento jurídico claro, documentado e verificável. Quando a base legal é frágil, o risco não é teórico: o ato pode ser declarado nulo, arrastando cronograma e custos para um replanejamento não previsto.

Na prática, a legalidade conversa diretamente com Escopo e Aquisições. Um aditivo que altera o objeto da licitação original, por exemplo, fere isonomia e convida a contestações. Da mesma forma, iniciar uma etapa sem a licença correta costuma parecer um “atalho”, mas vira ponto de falha mais adiante. O antídoto é incorporar a validação jurídica ao fluxo normal do projeto: termo de referência revisado antes do edital, matriz de conformidade vinculada ao cronograma e evidências de licenças juntadas como marcos de aceite.

métrica que importa aqui é simples de acompanhar: percentual de processos auditados sem apontamentos. Se ela cai, seu risco estrutural subiu.

2) Impessoalidade — decisões que servem ao projeto, não às pessoas

A Impessoalidade (art. 37, caput e §1º) obriga a tratar interessados de forma igualitária e proíbe que atos públicos virem palco de promoção pessoal. Em projetos, isso se traduz em critérios objetivos na seleção de fornecedores, na priorização de demandas e na comunicação institucional. Sempre que a fila “anda” por amizade, pressão ou conveniência, o projeto troca credibilidade por risco jurídico — e, quase sempre, esse câmbio sai caro.

Pense em um PM de uma concessionária que organiza atendimentos por ordem de chegada e urgência técnica, recusa “atalhos” a clientes influentes e registra tudo. A regra é clara, previsível e auditável; o conflito diminui e a imagem do projeto melhora. O contrário também é verdadeiro: direcionar especificações para um fornecedor específico, ainda que “disfarçado”, tende a gerar impugnações, atrasos e desgaste público. Impessoalidade, portanto, é governança aplicada ao dia a dia.

3) Moralidade — fazer o certo, do jeito certo

A Moralidade administrativa exige mais que cumprimento formal da lei: demanda ética, lealdade e boa-fé. Um ato pode ser “legal” e ainda assim imoral, logo inválido. Para o gerente de projetos, isso significa blindar rotinas sensíveis — medições, aceite de qualidade, pagamentos e uso de recursos — contra atalhos “bem intencionados”. “Atestar agora e corrigir depois” é a porta de entrada para improbidade, sanções pessoais e dano reputacional.

O caminho prático passa por um código de conduta conhecido, medições baseadas em evidências (fotos, ensaios, relatórios assinados) e um canal de denúncia que realmente funcione. Quando um PM recusa pagamento sem que o critério de aceite tenha sido cumprido, ele não “cria problema”; ele protege o projeto.

Monitorar o número de ocorrências investigadas e resolvidas com ações corretivas é um bom termômetro de saúde ética.

4) Publicidade — transparência que reduz ruído e litígio

Publicidade é a regra; sigilo, a exceção (art. 37, caput; art. 5º, XXXIII). Projetos opacos criam boatos, resistência e, cedo ou tarde, judicialização. Transparência, por outro lado, organiza expectativas e transforma críticos em parceiros. Publicar contratos e aditivos quando exigido, manter um painel acessível de avanço físico-financeiro, responder tempestivamente a pedidos de informação e explicar decisões em linguagem clara são práticas de comunicação, sim — mas também são controles internos que sustentam a legitimidade do projeto.

Um exemplo clássico é a obra urbana com alto impacto local. Quando o time disponibiliza mapa de interdições, cronograma de marcos e custos resumidos em linguagem cidadã, as reuniões com moradores deixam de ser arenas e viram espaços de solução.

A métrica útil aqui é o tempo médio de resposta a solicitações e a taxa de informações publicadas dentro do prazo legal. Melhorou? O risco diminuiu.

5) Meio Ambiente — licença para operar é marco, não burocracia

O art. 225 assegura o direito ao meio ambiente equilibrado e impõe deveres ao poder público e à coletividade. Em obras potencialmente poluidoras, o estudo prévio de impacto ambiental — com publicidade — é requisito, não formalidade. Projetos que tratam licenças como “papelada” acabam descobrindo do pior jeito que o embargo custa mais tempo e dinheiro do que qualquer planejamento ambiental bem feito.

Integrar o EIA/RIMA ao Registro de Riscos, transformar condicionantes em marcos do cronograma, prever orçamento para mitigação e recuperação e manter evidências atualizadas é receita de previsibilidade. O indicador que guia a execução é direto: percentual de condicionantes atendidas. Se ele cai, seu caminho até a Licença de Operação se alonga — e o custo sobe.

Conclusão — a Constituição como framework de decisão

Reunidos, Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Meio Ambiente formam um framework de decisão para o gerente de projetos. Eles conectam escolhas cotidianas a resultados sustentáveis e defendem o projeto contra as causas mais comuns de atraso, custo extra e desgaste público. Internalizar esses princípios é praticar gestão de riscos proativa — para a obra, para a organização e para a sua trajetória profissional.

Revise o seu registro de riscos e inclua uma categoria de Conformidade/Constitucional com responsáveis e evidências exigidas por fase. Faça uma rodada curta com o jurídico para validar pontos sensíveis de editais, aditivos e licenças e traduza essas validações em marcos de aceite no cronograma. Por fim, reforce a transparência: mantenha um espaço público com avanço físico-financeiro, documentos-chave e respostas a dúvidas frequentes; menos ruído agora significa menos conflito depois.

Nota legal: este conteúdo é informativo e não substitui assessoria jurídica para casos concretos.

Podcast Constituição Federal do Brasil e Gestão de Projetos