Diferentes papéis estão presentes na gestão de projetos. Compreender a relação e divisão de responsabilidades entre eles é base fundamental para se definir o headcount de um projeto ou de uma empresa.

O headcount (definição de profissionais) é o estabelecimento da quantidade e da qualificação dos profissionais que irão compor um time (seja para um departamento, para um projeto ou para uma empresa).

A divisão dos papeis em uma empresa tem como objetivo a busca de que a equipe desempenhe resultados que, de forma individual, são inalcançáveis. É preciso garantir que a equipe possa de fato atuar em sinergia e com alinhamento, para que os problemas ilustrados na imagem a seguir sejam eliminados.

Sim, o cliente fez uma explicação errada. Embora o cliente seja a melhor pessoa que conhece o seu desejo, em geral, ele não é especialista para compreender a sua necessidade e como explicar isso de modo adequado. Vide aqui a excelente analogia do carro do Homer Simpson ou leia a tirinha abaixo como uma ilustração da dificuldade do cliente expressar a sua necessidade.

Vamos compreender agora cada um dos papeis na gestão de um projeto.

Patrocinador

Patrocinador é quem atribui poderes ao Gerente de Projetos para seguir com o projeto e o autoriza a dispender recursos para a realização do projeto.

Não necessariamente envolve investimento financeiro. O Patrocinador deseja que o projeto seja finalizado com sucesso e apoiará o gerente na execução do projeto. Geralmente é acionado quando um conflito aparece e deve atuar sempre em parceria com o gerente que escolheu.

Podemos ter diferentes tipos de patrocinadores:

• Patrocinador financeiro: quem disponibiliza o dinheiro para a realização do projeto
• Patrocinador em recursos não financeiros: quem disponibiliza recursos que estão sob a sua gestão para a realização do projeto

Um projeto pode ter mais de um patrocinador e mais de um cliente.

Exemplo, para o projeto de desenvolvimento de um elevador de carga especial para a Klabin, o patrocinador foram os proprietários e os diretor de projetos da IESAB Engenharia de Elevação.

Cliente

Cliente é aquele que recebe o benefício gerado por meio do projeto. Ele pode ser classificado como:

• Cliente comprador: o cliente que paga pelo projeto
• Cliente usuário: o cliente que usa o resultado feito pelo projeto
• Cliente aprovador: o cliente que aprova o resultado feito pelo projeto

Em alguns casos, o cliente e o patrocinador do projeto podem ser a mesma entidade/pessoa, por exemplo, em um projeto de investimento para o aumento de capacidade produtiva da própria empresa.

Atenção, não confunda o patrocinador com o cliente. O cliente é a pessoa ou organização que receberá os produtos e/ou serviços entregues pelo projeto por meio de uma compra. Ou seja, é uma parte interessada que não participa necessariamente do planejamento e execução do projeto, ele apenas recebe o resultado final. Em geral, o cliente assina um contrato como sendo o comprador do resultado do projeto e o patrocinador assinar o termo de abertura do projeto como autorizando a execução do projeto.

Exemplo, para o projeto de desenvolvimento de um elevador de carga especial da IESAB para a Klabin, os clientes foram a Klabin (cliente comprador), os profissionais que trabalham na Klabin (clientes usuários) e o gestor do contrato da Klabin (cliente aprovador).

Gerente de projeto

O Gerente de projeto é o responsável por desenvolver e garantir que seja cumprido o plano do projeto. É o profissional que recebe o projeto com objetivos vindo pela direção da empresa e que deve:

1. Compreender o objetivo e a estratégia da qual faz parte o projeto
2. Planejar como será a execução do projeto
3. Garantir que o projeto está sendo executado conforme o plano
4. Modificar a execução ou o plano quando necessário para garantir o cumprimento dos objetivos
5. Entregar o resultado do projeto

PS: Diferentes métodos de gestão de projetos podem possuir diferentes nomenclaturas para o profissional que é o responsável pela gestão do projeto.

Exemplo, para o projeto de desenvolvimento de um elevador de carga especial para a Klabin, o gerente de projeto foi um dos gerentes de projetos pertencente ao corpo de profissionais da IESAB.

O salário médio da posição gerente de projeto é apresentado aqui.

Equipe do projeto

A equipe do projeto é a equipe composta por profissionais que trabalham para a realização do projeto e que são custo do projeto. Sobretudo, dois times de profissionais são encontradas na equipe do projeto:

• Time de operação: realizam as tarefas de produção do produto/resultado do projeto. Essenciais a conclusão do projeto.
• Time de gestão: realizam as tarefas de organização dos processos e pessoas para que a produção seja realizada de uma maneira melhor. Não essenciais a conclusão do projeto. O gerente do projeto faz parte da equipe do projeto.

Embora, a princípio, a equipe de gestão seja não essencial, evidentemente, acredita-se que o seu custo é altamente benéfico dado os benefícios gerados comparando-se um projeto gerenciado e um projeto não gerenciado.

Exemplo, para o projeto de desenvolvimento de um elevador de carga especial para a Klabin, a equipe do projeto foi composta por engenheiros, mecânicos, eletricistas, gestores e montadores.

Profissionais do time de gestão de projetos

Apoiando o gerente de projeto, podemos ter, na equipe do projeto, os seguintes papéis:

• Auxiliar ou Analista ou Assistente de projetos: apoia o gerente de projeto com atividades operacionais
• Líder de projetos: apoia o gerente de projetos com atividades de liderança da equipe de operação
• Coordenador de projetos: apoia o gerente de projetos entendendo e disseminando o plano do projeto para a equipe de operação
• Supervisor de projetos: apoia o gerente de projetos com atividades de monitoramento da equipe de operação (inexistente na gestão ágil)

O salário médio do analista de projetos é apresentado aqui.

Diretor de Projetos (Gerente de PMO)

O diretor de projetos (ou gerente de PMO, ou líder de PMO) é o profissional responsável por liderar o PMO, isso é, o responsável por se fazer garantir a elaboração e cumprimentos dos objetivos/metas/processos/funções estabelecidos para o PMO. No caso de um PMO diretivo ou de controle, o líder do PMO é também o líder direto dos gerentes de projeto da empresa.

Para saber mais sobre o que é e o que faz o PMO, acesse aqui.

Exemplo, para o projeto de desenvolvimento de um elevador de carga especial para a Klabin, o líder do PMO é o diretor de projetos da IESAB Engenharia de Elevação, que cuidou da estratégia desse e de outros projetos que faziam parte do portfólio de projetos da empresa.

Você pode visualizar uma pesquisa salarial para a posição gerente de PMO clicando aqui.

Fornecedor

Fornecer é o papel dos responsáveis por entregas ao projeto que são compradas externamente a empresa.

Exemplo, para o projeto de desenvolvimento de um elevador de carga especial para a Klabin, a Loja Elétrica foi fornecedora de componentes elétricos para o projeto.

Partes interessadas (Stakeholders)

Stakeholder é qualquer indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetado por ou perceber a si mesmo como afetado por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. Podem ser classificados em:

• Partes interessadas internas: profissionais presentes na empresa
• Partes interessadas externas: entidades fora do ambiente da empresa

Todos os papéis anteriormente apresentados são partes interessadas do projeto. O gerente de projeto tem a incumbência de gerenciar as demandas e expectativas dos Stakeholders. Os principais Stakeholders de um projeto são apresentados na figura seguinte.

Exemplo, para o projeto de desenvolvimento de um elevador de carga especial para a Klabin, uma parte interessada interna foi o vendedor da IESAB (profissional que não faz parte da equipe do projeto). Uma parte interessa externa são os órgãos reguladores, incluindo o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) que criou a NR 11 (Norma Regulamentadora para Transporte, Movimentação, Armazenagem E Manuseio De Materiais).

Papéis em métodos de gestão específicos

Diferentes métodos de gestão podem possuir outros papéis específicos. Por exemplo, o método de gestão de projetos Scrum tem como papéis:

• Product Owner: É o “dono do produto”, papel responsável por fazer com a equipe entregue o melhor produto possível, garantindo que todo Backlog (lista priorizada do que se deseja do produto) seja realizada com sucesso aos olhos do cliente.
• Time de Desenvolvimento: É o conjunto de profissionais auto-organizados que executam as tarefas de construção do produto/resultado do projeto. São eles que, atuando de forma sinérgica, executam as atividades de produção. Não há hierarquia entre os componentes do Time de Desenvolvimento. O ônus e bônus do projeto são responsabilidades de todos. O ideal é que os times tenham mais de 3 e menos de 9 pessoas.
• Scrum Master: É o papel responsável por garantir que todos os envolvidos no desenvolvimento entendam e sigam as premissas do método Scrum. Ele é ao mesmo tempo uma espécie de professor e de auditor, garante que todos conheçam e que exerçam seus papéis conforme se define no método Scrum.

Nem todo método de gestão de projetos possui papéis específicos.

Exemplo, para o projeto de desenvolvimento de um elevador de carga especial para a Klabin, não houve Scrum Master ou qualquer papel específico indicado por um determinado método de gestão de projetos. O método de gestão utilizado para o projeto é o método descrito pelos padrões de processos de gestão da própria IESAB, processos que funcionam com abordagem híbrida.

Agile Coach

Agile Coach é o especialista em gestão ágil e que usa o coach para apoiar os membros da equipe a trabalhar com a gestão ágil. É um papel, não uma profissão (não possui CBO).

Antes de falar sobre Agile Coach. Precisamos fazer um adendo e falar sobre coach. O termo coach se tornou um termo vazio. Na comunicação do dia a dia, o sentido da palavra foi pervertido. A imagem abaixo ilustra isso de modo claro para você. Espero 🙏

A não regulamentação do coach enquanto profissão permitiu a autodenominação de coachs por parte de pessoas que não tem a competência adequada.

No Brasil, ocorreu uma disseminação de serviços de coach por meio um marketing digital pautado em promessas milagrosas e sem garantia do tipo “Como ficar rico em 6 passos”. Além de usar informações que aparentam esconder um conhecimento de poucos como “eu descobri o segredo da riqueza”, “eu tenho o código da riqueza”. Desse modo, o coach se popularizou na internet.

O gatilho de apresentar “o segredo” vende bem, como você poder ver aqui.

O significado da palavra coach que trataremos aqui, é o significado tratado na primeira referência do termo na bibliografia técnica, o livro The Inner Game Of Tennis. Mais informações sobre o livro clicando aqui.

O livro que é a primeira referência de como o aconselhamento e estado emocional por meio de perguntas pode tem grande impacto no desempenho de jogadores profissionais de tênis, e então leva a abordagem do coach para a melhoria no desempenho de profissionais executivos (gestores empresariais).

Infelizmente, no Brasil, livros mais recentes de outros coach que não possuem nenhum respaldo científico se tornaram mais populares, como você pode ver aqui.

A partir desse conceito deturpado de coach que memes e críticas como apresentado na imagem a seguir se justificam.

O livro The Inner Game Of Tennis foi publicado em 1974 e a profissionalização do papel de coach para melhorar o desempenho de gestores se iniciou nos EUA em 1990.

Segue definição de coaching que utilizaremos em nosso estudo:

Coaching é o processo que apoia o desenvolvimento de uma competência por meio de guiar o pensamento de uma pessoa por meio de pergunta direcionadoras. É realizado pelo treinador (coach), que deve ser alguém que tem a competência cujo se deseja desenvolver.”

Nesse contexto, a melhor tradução da palavra coach seria treinador.

Reforço que coach como o que definimos aqui é uma ferramenta poderosa e que grandes coachs tem realizado um bom trabalho ao redor do mundo, infelizmente, a perversão do termo que aconteceu no Brasil trouxe uma grande quantidade de pessoas não qualificadas que se auto-denominam coach.

O meu maior exemplo é o trabalho desenvolvido por Ivo Michalick, que alia consultoria e coach para profissionais de gestão. Conforme você pode conferir clicando aqui, Ivo Michalick tem como clientes grandes empresas de sucesso.

Porque o papel de Agile Coach se popularizou tanto?

O Agile Coach tem se popularizado fortemente e rapidamente nas grandes empresas ao redor de todo o mundo devido aos grandes benefícios que esse papel proporciona no aumento da lucratividade da empresa por meio da implementação com sucesso da gestão ágil.

Essa grande popularização do Agile Coach pode ser percebida pelo histórico de pesquisas ao termo (vide aqui).

O grande benefício do Agile Coach já percebido na prática pelas empresas, já foi constatado em diferentes estudos.

No estudo O RH torna-se ágil, publicado na Harvard Business Review (você pode acessar o estudo completo clicando aqui), são identificados os maiores dificultadores para a implantação da cultura ágil em uma empresa. Entre eles temos:

• 63% – Cultura da empresa em conflito com os valores da gestão ágil
• 47% – Falta de experiência dos profissionais com métodos ágeis

O estudo também identifica qual é o fator que mais colabora para a solução desses dificultadores, e esse fator é a inserção de um Agile Coach na empresa.

Para conhecer mais sobre cultura empresarial, acesse aqui.

Junto com a popularização do papel de Agile Coach, se popularização dos cursos e certificações para habilitar pessoas a exercerem esse papel, como você pode ver clicando aqui.

A remuneração do profissional competente para realizar esse papel também tem se elevado, conforme indicam algumas pesquisas aqui apresentadas.

Competências do Agile Coach

Todo o grande benefício proporcionado pelo Agile Coach tem um preço. É exigido uma gama grande de competências para exercer esse papel com qualidade.

O Agile Coach Competency Framework, proposto pelo Agile Coach Institute (que você pode conhecer clicando aqui),prevê 8 competências para exercer o papel de Agile Coach Institute. Essa estrutura de competências para o Agile Coach é apresentada na figura seguinte.

Essas 8 competências se dividem em 4 grupos.

• Um grupo ligado ao domínio do conteúdo técnico da abordagem ágil (Amarelo)
• Um grupo ligado ao domínio dos processos de comunicação (Rosa)
• Um grupo ligado ao conhecimento técnico das atividades da empresa (Azul)
• Um grupo ligado ao exercer exemplo e influência aos demais profissional (Verde)

👉🏽Competências de conteúdo técnico em gestão

Teaching: Capacidade de oferecer o conhecimento certo, no momento certo, ensinado da maneira certa, para que indivíduos, equipes e organizações metabolizem o conhecimento em seu melhor benefício. Realizado por meio de treinamentos.

Mentoring: Capacidade de transmitir a própria experiência, conhecimento e orientação para ajudar a desenvolver outra pessoa nos mesmos domínios de conhecimento ou semelhantes. Realizado por meio de conversas individuais.

👉🏽Competência nos processos de comunicação

Coaching: Capacidade de atuar como coach, com o interesse do cliente determinando a direção, ao invés da experiência ou opinião do coach.

Facilitador: Orienta o processo de descoberta do indivíduo, equipe ou organização, mantendo seu propósito e definição de sucesso. Ação por meio de conversas em grupo e assumindo uma posição neutra para solução de problemas e conflitos (imparcial)

👉🏽Competência nos processos de decisão técnica da empresa

Domínio Técnico: Capacidade de sujar as mãos arquitetando, projetando, codificando, testando a engenharia ou executando alguma outra prática técnica, com foco na promoção da habilidade técnica por meio do exemplo e do ensino na prática. E, experiência em padrões ou estruturas de escalonamento ágil.

Domínio de negócios: Capacidade de aplicar estratégias de negócios e estruturas de gerenciamento para empregar o Agile como uma vantagem competitiva de negócios, como Lean Start-Up, técnicas de inovação de produtos, abordagens de gerenciamento de processos de negócios baseadas em fluxo e outras técnicas relacionadas à inovação no domínio de negócios.

Domínio da transformação: Capacidade de facilitar, catalisar e (conforme apropriado) liderar a mudança e transformação organizacional. Esta área baseia-se no gerenciamento de mudanças, cultura organizacional, desenvolvimento organizacional, pensamento sistêmico e outras ciências comportamentais.

👉🏽Competência em influência aos demais profissionais

Praticante Agile-Lean: Capacidade de aprender e compreender profundamente os frameworks Agil e os princípios Lean, não apenas no nível das práticas, mas também no nível dos princípios e valores que fundamentam as práticas, permitindo a aplicação adequada, bem como a inovação. Exemplo de pratica que também inspira ação de demais profissionais.

Exemplo, para o projeto de desenvolvimento de um elevador de carga especial para a Klabin, não havia o papel de Agile Coach.

Pela quantidade de competências esperadas do Agile Coach, é sabido que um curso de 6 horas não seja suficiente para capacitar alguém do zero a exercer esse papel. A formação de um agile coach vale um curso de especialização. Para estudar de modo autodidata e se desenvolver como Agile Coach, o Agile Coach Institute indica as bibliografias apresentadas aqui.

Pergunta, para reflexão: Você que trabalha ou já trabalhou em uma empresa que tenha/teve alguém exercendo o papel de Agile Coach, o Agile Coach tinha todas as competências preconizadas pelo Agile Coach Competency Framework?

Conclusão

É preciso compreender os diferentes papéis dos profissionais que atuam no projeto de forma a garantir o alinhamento entre que o cliente solicitou, o que foi planejado, o que foi entregue e o que foi cobrado.

---

Quiz de fixação

Assinale uma única alternativa para cada uma das perguntas a seguir e teste o seu aprendizado.